作为非技术人员监管IT，起先可能会让人望而生畏。你不知道如何管理一个似乎说着另一种语言并以完全不同的方式运作的团队。

然而，你没有必要为了带领IT团队取得成功而急于获取项目经理的各种资格证书或参加额外的专业培训。当然，掌握专业术语和技术栈的确有所帮助。但是，你可以从日常互动中学会所有的词汇。

在此，关键目标是建立正确的管理层次结构，以及与分配给你的团队建立运作良好的沟通渠道。本文为你提供的蓝图指导。

接纳产品负责人的角色

作为非技术型产品负责人或创始人，你不应该与Web应用开发公司为你的项目指派的技术型项目经理竞争。相反，应当选择建立互惠互利的合作条款，并且明确地规定职责。

产品负责人的有哪些

让我们用通俗的话来说吧：

你准备推出一个新的P2P借贷平台。市场团队希望收集用户的即时反馈，并计划在发布之前积极推广其Beta版本。TA们需要用热图（heatmap）记录用户的旅程和产品体验，以达到最佳效果；然后为正式发布起草一份改进清单。另外，业务的利益相关者要求收集实时反馈，因此你需要将实时聊天和电话线路设置好，并有专人负责管理技术支持团队。

作为产品负责人，你的职责是协调这三个不同的实体：Web应用开发者（developer）、市场/运营部门（marketing）和技术支持（support）团队，并确保一切都按计划顺利进行。

基本上，所谓有效的团队管理，即负责协调（intermediate）不同部门的人完成同一个最终目标。

你的核心职责可以归纳为以下几点：

• 规划总体计划和统筹其中各项目的有效资源分配
• 计划预算管理
• 监控项目进度
• 项目交付成果的质量把控
• 项目风险管理
• 管理计划内所有的沟通

通常，你不需要是技术型产品负责人，就可以成功地管理技术团队，以及与此相关的任何其他团队。与优秀的项目经理合作可以弥补管理中缺乏专项技能的不足。尽管不同的项目管理角色承担不同的职责范围，但是所有优秀的项目经理都应该是出色的沟通者。

如果你打算将Web应用开发外包出去，请选择与既懂技术又懂商业的IT技术型项目经理合作。

那么项目经理将如何帮助你

简言之，优秀的项目经理应该能够将项目利益相关者（和/或产品负责人）的业务需求呈现给开发团队。

TA们的作用是帮助你做出更明智的决定，并就不同的业务影响因素（诸如期限、复杂性、预算和未来的维护成本）为你提供咨询。

TA们的主要职责是管理分配给该项目的技术人员。一个好的项目经理会负责在开发时强调每个业务决策的利弊。TA们为你提供咨询，告诉你在某个解决方案中可使用哪些更好的技术，或者你可能不知道的最新IT趋势。例如，TA们的任务是根据客户的期限、预算和未来的用例，清楚地解释选择哪种技术栈（如哪个java框架）以及为什么。

最终产品应当与产品简介一样好

非技术人员与开发者共事最常见的管理问题之一，就是理所当然地认为优秀的开发者会自动交付出色的产品。

但是，即使是“梦之队”也无法读懂你的心思，无法准确理解你的意思。在一个技术项目中，不应当存在含糊不清的地方。

Groove的非技术型创始人亚历克斯•特恩布尔（Alex Turnbull）曾经分享了一个很好的故事来说明这一点：

我给我们的开发负责人发了一封邮件：“对话框要大一点，导航链接少一点。”
TA说：“好的，没问题。”
一小时后，我收到了一个新版本。然而，对话框太大了，而且header中的关键链接也不见了。
我质问TA：“为什么要删除主页的链接？”
“呃……是你告诉我链接要少一点。”

听起来很熟悉对吗？没错，正如已经提到的——正确的沟通始终至关重要，尤其是在创建最初的项目简介和对交付成果给予反馈时。接下来我们看看如何在项目初始阶段正确地管理技术团队，以及尽量避免沟通失误。

不遗余力地细化的产品需求/规范

与项目管理团队一起坐下来，请TA们帮助你起草最初的项目需求范围说明书和所有其他规范。

你能够提供的细节越多，或者说你可以列出的具体内容越多，开发者就越能满足你的期望。

选择图形化，并创建简单的模型或线框来说明定制产品布局元素；对设计提出具体的意见，并在适用的情况下提供示例。

分享和描述产品功能，特别是针对企业级应用，最初可能有些棘手。对于非技术型经理而言，最好的选择之一是创建一组用户故事——两三行解释一下用户应该能够在应用中做什么。

举个例子：

“作为管理员，我应该能够通过电子邮件向现有项目添加新成员。”

Atlassian Jira是创建和跟踪用户故事实现的一种很好的工具，该工具还有丰富的附加功能，其对整体项目监控很有帮助。

另外，你还应该有一份更详​​细的功能规格说明书。如果你对已创建的草案不满意，那么可以请开发团队帮助你制定要点。一起仔细检查所有细节，以确保没有遗漏或缺乏明确性。

最重要的是——应当是描述性的，并且将你的想法清楚地传达给开发者，尤其是在外包给国外时。如果你不能从一开始就提供非常清楚的说明书，那么沟通往往会很混乱，而且会浪费大家的时间和预算。

因此，开始练习说“我希望注册按钮变大35％并且换成绿色”，而不是说“我需要更大的其他颜色的按钮”。

从自我做起发起积极的提问和建议

众所周知，开发者往往性格内向，而且不幸的是，TA们愿意发言的场合比所需的还要少。

主动提出问题，直接向开发团队动提出新建议。

平易近人，对各种提案保持开放态度。毕竟，团队在项目的技术方面上拥有更多的专业知识，可以针对你的需求提供更好的解决方案。

同时，你不应该过分干涉，表现得好像你不相信技术团队负责人的判断。再次强调，你的责任是保持整个项目的正常进行，而不是凌驾于开发者的想法之上来推行你的想法。

相信TA们的专业知识，促进TA们完成工作，而不是微管理。当你管理离岸团队时，这可能会有些棘手，但是千万不要为了开会而开会。这会对团队的工作效率和士气产生负面影响。我们之前已发表了一份详细的指南，提供了关于如何有效管理远程团队的技巧。

保持团队对项目的整体的了解和持续的激情

你可能缺乏专业技术，无法提供可行的见解（actionable insights），但你需要具备良好的软技能，而开发社区往往缺乏这些技能。因此，尽可能多地利用这些技能。

许多开发者可以立即解释TA们的产品将要做什么以及如何使用，但是当被问到“产品的确切用途”时，TA们常常会感到困惑。

你的价值在于，你可以帮助TA们从客户和业务的角度更好地理解这些“要点（Whats）”，这可能会影响到TA们的技术工作质量和共享的技术实施技巧。

常见的问题是，产品负责人设想的是最终产品，而开发者只看到了支持某个功能所需的代码，缺乏全局观。

对于初创公司而言，保持开发团队的积极性和激情对于留住员工并将TA们转变为主动的产品传播者尤为重要。

因此，你可以给团队解释：

• 最终产品将如何运作，以及它将解决哪些重要问题
• 技术团队所做的工作是多么的重要，你是多么的感激TA们的努力和分享的技巧
• 你将如何促进技术团队的进步，消除任何可能的摩擦

虽然你可能无法直接促进TA们技术方面的工作，但你可以是鼓舞人心的啦啦队队长，以最低的紧张度激励开发团队向着最后的目标迈进。

要想更好地管理团队，最重要的一步是坦然接受自己在技术项目管理方面经验有限，并专注于自己的强项——良好的沟通，出色的整体管理，以及有效的激励技巧。

如果你选择与技术精湛、道德高尚且友好的Web应用开发团队合作，那么你一开始就不会因为缺乏专业技术而受苦。这种专业地团队会更懂你地想法，并努力以简单的语言将所有技术栈和技术选项进行分层，为你提供更多的帮助。